清华MBA案例

神驼物资运输公司

作者: 时间: 2012-12-05 16:38 来源:
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 蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系不久,就十分投机。这对密友成绩都很优秀,尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘,分别在营销和人力资源部门工作;他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班,经过三年苦读,获得了MBA学位。1996年初,他俩觉得不再为洋老板打工,自己出去闯天下,自立门户的条件已成熟,便一起递上了辞呈。

  首先遇到的难题是资金不足。幸运的是,遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁,答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,李先生是大老板,任“董事长”,蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定,先小规模试探,买下三台旧卡车,择吉开张。

   蒋、陆两人既兴奋又不安,究竟是头回下水,心中没底呵。但他们学的是MBA,对管理理论是熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、销售,公关等这些“硬件”。  

  他们观察本地公路运输服务业,觉得竞争者虽多,但彼此差异不大,不见特色,这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色!经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃,这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字----服务至上。

  但要做到这一点,需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段,公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此,组织结构只设两层,他俩都不要助理和秘书,直接一抓到底。分配上基本是平均的,工资也属行业中等,但奖金与企业效益直接挂钩,部分奖金不发现金,改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤,外勤即司机和押送员,值勤则是分管职能工作的职员,他们的岗位职责并不太明确,而是编成自治小组,高度自主。有活一起干,有福一同享,分工含混可多学技能知识,锻炼成多面手。

  这种设计会带来两个他们已预计到的问题:一是工作很累,忙起来简直不分昼夜,也没有周末休假,尤其是他们俩自己。但他们并不在乎,说:“反正年轻,劲使不完身体累不垮,创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性,高度认同公司的价值观与目标。

  为此,他们在选聘职工时十分仔细,精心考查,单兵教练,一定要文化高的、有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人,有刚毕业的大学生,有小学教师,共青团干部,个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标,说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。

  头大半年确实很辛苦,但似乎是得大于失的。这种团结一致,拼命向前的气势和决心,确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀,口碑载道。本来是派人上门招引用户,半年下来,反是用户来登门恳请提供服务,用户们还辗转相告,层层推荐.“神驼”的业务滚雪球似地增长,蒋、陆二人已有些应接不暇了。

  在开业将近一周年的某个晚上,蒋、陆二人刚歇下来喘口气时,他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事,但规模大了,业务量不仅增多,而且性质上复杂起来,原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人;去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准,新来的人还会吃这一套么?再说,如果结构复杂化、分工细了;层次多了,原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?

   蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。

  问题

  你能站在蒋、陆两总的角度制订公司的拓展策略吗? 

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